我要投搞

标签云

收藏小站

爱尚经典语录、名言、句子、散文、日志、唯美图片

当前位置:满堂彩 > 后勤组织体制 >

组织管理体系

归档日期:07-06       文本归类:后勤组织体制      文章编辑:爱尚语录

  声明:百科词条人人可编辑,词条创建和修改均免费,绝不存在官方及代理商付费代编,请勿上当受骗。详情

  组织管理体系包含了组织结构组织变革流程再造与组织再造等子体系,是一个较为复杂的有机系统,是企业本身成长的需要。

  管理现状难以满足公司发展的需要,首先表现在组织和岗位的设置方面。同时新的战略定位也迫切要求组织管理体系的变革。组织管理体系要紧紧围绕企业战略,围绕企业的核心业务,才能有序、高效。也才能实现人才的合理配置。实现企业发展压力的有效传递。

  在高成长型企业里,组织管理始终是一项关系全局的基础工作。组织战略和外部环境,企业本身成长的需要,企业内部条件诸如技术条件的变化,人力资源管理体系条件的变化,管理条件的变化以及外部环境的变化等都将引起组织管理模式的变革。组织管理体系由于始终围绕企业战略和核心业务而处于动态的变化之中,从而更加注重于培养核心竞争能力。组织管理体系包含了各种子体系,有组织构架、组织变革、流程再造与组织再造等,是一个较为复杂的有机系统,例如嘉合智博管理咨询通过数十个咨询案例的运作所形成的组织管理体系包含如下内容:

  企业组织是众多组织中的一个重要类型,它是由两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下,为完成企业共同的目的而组合起来的一个从事经营活动的单位。

  企业组织的任务有如下三条:一是规定每个人的责任;二是规定各成员之间的关系;三是调动企业内每个成员的积极性。

  组织在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系就是组织结构。组织结构的本质是组织内员工的分工协作关系,其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系,又称权责结构。

  这个结构体系的主要内容包括:职能结构,即为完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系;层次结构,即各管理层次的构成,又称组织纵向结构;部门结构,即各管理部门的构成,又称组织的横向结构;职权结构,即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

  职能式结构的典型特征是其目标主要在于内部效率和技术的专门化,适合于外部环境相对稳定,技术相对成熟,属例行性技术,跨职能部门间不需要太多依存的小型或中型企业。

  由于环境不确定性的增加,人们为克服直线职能式组织结构的固有缺陷作了很多努力。职能式结构有了扁平化、趋于横向式的倾向。比较成功的企业中,已极少那种纯粹意义上的职能式结构的组织了,很多企业都通过建立横向联系来弥补纵向的职能层级。

  应用这种结构,我们可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程项目地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场,能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内部则仍按照职能式结构设置职能管理部门。

  事业部式组织结构实行分权化管理,事业部虽然不具有独立法人资格,只是企业直接领导下的一个生产经营部门,但具有较大的生产经营权限,在企业统一政策领导下负责本事业部的生产、销售等全部活动,基本上相当于一个完整的企业。在这种组织结构中,每一个事业部还是一个利润责任中心,各事业部独立核算、自计盈亏,各事业部之间的经济往来要遵循等价交换原则。与职能式组织结构相比较,事业部式组织结构有许多前者无法比拟的优点:由于每个事业部都能规划自己的未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的变化,因而更适应环境的需要;事业部式组织结构还有利于最高层领导摆脱日常行政事务,成为强有力的决策机构,

  又能使各事业部发挥经营管理的创造性,提高企业整体效益;事业部经理负责领导的是一个独立经营的部门,相当于一个完整的企业,这有利于经理接受各种考验,全面发展;事业部式组织结构还具有高度的产品前瞻性,因为每种产品都是一个独立的分部,

  分部内部的各部门之间会形成良好的沟通和协调,消费者对产品的意见和建议能及时反映到分部的相关部门,对产品及时做出改进,以适应市场需求。

  应用事业部式的组织结构有一个不足之处就是,由于职能部门的分散,一些资源不能充分共享,造成一定程度的浪费。另外,事业部式的结构在不同的事业部之间沟通关系较差。企业应该在相关的事业部之间设置协调员或用任务组等一些方式来解决这类问题。

  事业部式的组织结构所适用的企业应该是同时生产或经营多种产品或服务,并拥有众多的人力资源以提供给各个独立的职能单位,由于适应能力较强,在环境不稳定时,事业部式结构比职能式结构效果要好。

  矩阵式结构是实现企业横向联系的一种强有力的模式,当职能式、事业部式、区域式和混合式结构都不能较好地整合企业的横向联系机制时,可以考虑采用矩阵式结构。

  矩阵式结构不是将组织分成独立的部分,而是使其产品经理职能经理在组织中拥有同样的职权,许多雇员都要向两个经理负责。

  矩阵式结构往往是在企业存在某些约束条件时采用的,这种结构对于解决相关的问题非常有效。如,有时不同的产品线之间存在共享某种资源的压力,比如按事业部结构的要求,企业应该为每种产品配备专门的工程师、设计师,但企业可能规模不够大,或财力不允许,就只能让有限的几名工程师同时为所有的产品服务。

  还有的时候环境对产品存在多重要求,如既要求产品保证质量(采用职能式结构最佳),又要求产品更新迅速(采用事业部式结构最佳)。这种双重压力就要求在组织的各种权力之间进行平衡,双重职权的结构可能是最好的解决办法。

  另外,企业所处的环境往往是不稳定的,复杂性也较强,当外部变化非常频繁,企业内部各部门之间依存度又较高时,就要求企业无论在横向还是在纵向都要有大量的协调与信息处理工作,此时职能部门和事业部之间的相互协调就显得非常必要。

  从组织规模的角度来看,矩阵式结构适用于中等规模的组织,在只有一种产品时根本不需要矩阵结构,而当产品过多时纵横两个方面的协作又会因关系复杂而变得非常困难。

  矩阵式结构的二元职能特性使它更便于企业内部的沟通与协调,更能适应外界的迅速变化,而且能平衡职能经理事业部经理之间的关系。矩阵作为一种有机的组织结构,还便于企业讨论和应对一些意外的问题,并能使资源——如人、设备等实现在产品间的灵活分配。

  矩阵结构的一个劣势在于一些员工要接受双重职权的领导,有时会使他们感到不知所措,尤其是在双方发生矛盾又各自坚持己见的时候,会加重员工的困惑和阻力,

  不利于工作的顺利进行。矩阵结构有时还迫使企业为协调各方面关系而耗费大量的时间来开会讨论问题,造成资源和效率的浪费,如果企业不能适应矩阵结构所要求的资源、信息与权力的共享,就会造成组织结构的无效。

  另外,在实践中,人们发现,建立并维持企业中真正意义上的权力平衡非常困难,企业权力结构的一方往往会占据支配地位。这就使得强调其中某种权力的矩阵结构如职能式矩阵或项目式矩阵比起绝对平衡的矩阵来,生存空间更为广阔,效率也相对较高。在职能式矩阵中,职能主管拥有企业的主要权力,事业部经理只负责协调生产活动,与之相反,在项目式矩阵中,项目经理负有主要责任,职能经理则只安排人员并在必要时提供技术咨询。

  在进行组织设计时要考虑到多种因素,其中最重要的有企业所处的环境、企业战略、企业的技术水平、企业规模及企业生命周期等。

  企业的外部环境中有多种因素在不同的角度对企业的不同方面起着作用,具体说来,对企业影响较大的外部环境因素有以下几个方面:

  行业指的是同一经营领域的所有竞争对手,同一行业中企业的数量、每个企业的规模、企业进出该行业的壁垒多少等,都影响到行业内部竞争的激烈程度。另外,行业不同,其所要完成的任务不同,企业的目标也会不一样。这些情况,对企业进行组织设计都有很大影响。

  原材料的稀缺程度、人力资源的供需状况、资金取得的难易等都会影响到企业的生产经营,影响企业发展的规模和速度。供给所涉及的具体方面包括原材料的产地、价格、运输条件、人才市场发育程度、国民教育水平、资本市场的发育程度、引进外资的渠道、市场利率等因素。

  主要指企业产品购买者的数量和结构。市场发生变化时,企业必须采取相应对策来适应。市场扩大,企业也需要扩大供应,满足需求,市场疲软,企业也应相应收缩,或开拓新的市场,若市场需求结构发生变化,企业也必须调整自身的产品结构来适应。

  技术指的是企业生产产品或提供服务所必需的知识、技能和装备。企业所采用的技术水平影响着企业的装备和规模。

  政府方面对企业产生影响的主要有政府颁布的法律、规章,政府的税收、服务等活动,以及一些政治活动。

  宏观经济形势指的是经济总体运行状况,包括经济增长情况、失业率、通货膨胀率、投资增长率等。

  主要指社会的教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等。他们不仅会影响企业的文化价值观念,而且对与企业关系密切的供应商、消费者、政府等的行为、观念等都会有很大影响。

  世界经济一体化是一种难以逆转的趋势,任何一个国家和地区的企业都越来越无法脱离国际环境的影响。外国公司的竞争、是否会被外国企业收购、如何进入国际市场、如何适应国际市场等都成为各企业考虑越来越多的问题。

  企业外部环境的不确定性指的是企业的决策者不具有关于环境的非常完备的信息,因而难以预测环境的变化。不确定性越大,越会增加企业组织对环境适应失败的风险,并会使企业预测、决策等成本增加。对于环境的不确定性,可以用两个指标来衡量,一是环境的复杂性,二是环境的稳定性。

  环境的复杂性是指于企业经营有关的外部因素的多寡,以及这些因素的相似性与独立性。

  根据环境的复杂性和稳定性两个指标,我们可以把环境分为四种类型,具体分类如下图所示:

  (6)采用改变所有权、战略联盟、合作、公共关系等手段建立与其它组织的适当联系;

  企业战略是影响企业组织设计的另一重要因素。企业战略对组织设计的影响主要表现在三个方面:

  企业为了自身的生存与发展,需要具备一些最基本的管理职能,如生产、销售、研究开发、财务等。但在不同的企业中,这些职能所处的地位、所起的作用也是不同的,有些职能在一个企业中处于中心位置,在另一个企业中可能就只是辅助职能。由于职能的重要性不同,就形成了不同类型的组织结构。而职能重要性的高低是由企业的经营战略决定的。

  从经营领域来划分,企业的经营战略可以分为单一产品战略和多种经营战略。单一经营战略是指企业的经营范围仅局限于某一行业或某一行业中的某种产品。多种经营战略指企业的经营领域包括行业内或跨行业的多种产品。不同的经营战略要求不同的组织结构与之相适应。

  美国学者麦尔斯斯诺根据企业对竞争的认识和处理方式的不同,将战略思想分为保守型、风险性和分析型三种风格。不同的风格所对应的组织结构也有所不同。

  企业的技术水平在不同的层次上、从不同的角度分析,对企业组织结构影响的方式也不一样。

  高层领导者的管理幅度随着技术复杂程度的提高而出现增大的趋势。这表明技术复杂程度的提高,引起专业分工的进一步细化和部门的增加,因而同一领导者的管理幅度有所增加。

  基本工人同辅助工人的比例随着技术复杂程度的提高而逐步降低,技术工人的比重则逐步增大。

  美国提出了两个指标作为划分部门技术类型的依据,多样性及工作活动的可分解性。把上述两个指标作为二个维度,就可以把工业企业的各类部门技术(工作)划分为四种类型。

  。其特点是多样性低和可分解性高,任务是规范的,具有标准的程序和方法。例如,装配流水线上的工作及打字员、绘图员的工作就属于这一类。

  。其特点是多样性低但可分解性也低。其工作相当地固定,但工作过程不易分解,需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。这类人员往往需要经过较长期的实践以取得需要的经验。例如,高级手工艺品制作及人事工作等,就属于这一类。

  。其特点是多样性高,但可分解性也高。这类工作通常是比较复杂的,因而在执行任务中多样性相当强。但是这类工作任务,还是可以分解的,从而通过一定的程序、标准来加以控制。从事这类工作的人员需要有完备的专业知识,例如,企业中的工程技术工作及会计工作。

  。这类工作的例外性很强,通常要花大量时间和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上,其工作性质不容易分解,难于制定标准的程序和方法。例如,高层领导工作、战略决策的研究工作等就属于这一类。

  。事务性工作的特点是标准化、程序化的程度高,劳动分工细,大部分活动依照规定和既定程序办事。而对事务性工作而言,组织的规范化程度要低。

  。由于工作活动的重复性。事务性工作人员一般不需要受过什么高深的专业教育,或具备长期的实践经验,而在任务多样性强的工作单位,对人员素质的要求较高,通常专业学校或大学里受过正规训练;对于可分解性低的技能性工作则主要通过较长期的工作实践来积累经验和提高技巧。对于事务性工作,则既需要受过正规教育以获取专门知识和技能,又通过实践积累工作经验,才能胜任。

  。管理幅度受到任务复杂性和人员专业素质制约。任务越复杂,越是带有非事务性,管理幅度应该小一些。最大的管理幅度通常出现在事务性工作为主的部门。

  ④集权程度。在事务性工作中,大多数决策往往集中在管理部门。在工程技术性工作中,由于工作人员受过专门的训练,通常享有适度的决策权,因为技术知识对完成任务、作出决策是很重要的。同样道理,由于工作活动的可分解性低,那有长期实践经验的高级技师也往往享有适度的决策权。而在非事务性工作情况下,由于许多决策需由工作人员根据实际情况做出,所以,他们的自主性最大,即集权程度最低。

  。沟通活动的频率随着任务多样性的增大而增大。这是因为出现较多的新问题需要加强有关部门间的沟通,以共享较多的信息,共同研究解决这些问题的措施。至于沟通的类型,一般说来,对非事务性工作单位,主要是实行横向沟通;对事务性工作单位,主要是实行纵向沟通。而沟通的形式,则随着任务的司分解性不同而变化。当任务可分解性高时,经常采用书面沟通的方式,如书面指示、备忘录、规章制度和标准程序等;当任务可分解性低时,典型的信息传递方式是个别面谈、电话交谈、委员会上讨论等口头沟通方式。

  。同规范化、集权化程度相适应,在事务性工作部门中,上级主要采用规章制度、定额和预算、统计报表等方式进行控制。而在非事务性工作部门中,工作人员参与集体决策,上级主要通过明确责权、集体讨论等方式进行控制。技能性及工程技术性工作的控制方式,则介于上述二者之间。技能性工作的控制方式主要通过训练和会议等,而工程技术性工作则主要通过报表、会议等方式。

  ⑦目标重点。在事务性工作中,工作是标准化的、经常性的,容易定量化,其目标重点主要是产出的数量和效率。而在其他几种工作类型中,产出的可靠性和质量,往往比数量和效率更为重要。

  。将上述各方面分析归结起来,可以看出,与事务性工作相适应的是刚性的组织结构;与非事务性工作相适应的则是柔性的组织结构。

  刚性组织结构所有的事情都按规章办,工作缺乏挑战性,窒息了员工的主动性和创造性,又使得员工处理问题时只重局部,不看整体,不利于员工之间的协调与交流,而且这种结构机械性强,反应缓慢,减弱了企业的适应性,不能适应迅速变化的环境。

  一般地说,随着组织规模的增大,小规模状态下松散的组织结构会变得不再适应,人员的增多使得信息传递的链条加长,渠道增多,没有一定的规章,有时会使信息传递的过程受阻,从而造成事情的延误,组织效率降低。

  企业组织的规范化是指企业正式颁布的规章制度和书面文件的数量。一般的,大型组织比小型组织具有更高的规范化程度,主要是因为大型组织的员工人数多,管理层次也多,分工细致,部门也比较多,为了便于对员工的工作进行有效控制,部门之间进行有效协调,需要有标准化的规章制度来规范人们的行为,各种规章和程序必然增多。因此从规范化的角度来看,大规模的企业比小规模的企业更具有官僚制的特征。

  集权化指的是组织决策权力的层级,若决策主要由高层做出,则集权化程度高,若决策大部分在较低的层级完成,则组织集权化程度较低,即分权化程度高。

  企业组织结构的复杂性一方面指层级数量的多少,即纵向的复杂性,另一方面指的是部门或工种数量的多少,即横向的复杂性。组织规模与企业复杂性之间的关系是显而易见的,大规模的组织需要完成的任务本身就具有复杂性,人员也有大量增加,一个部门的规模又不能太大,必然产生细分的要求,在部门增多的基础上,为保持管理的有效性,管理的幅度不应设置的太宽,因而又会使管理层次相应增加。这样,无论在横向的复杂性上,还是在纵向的复杂性上,规模大的企业都比规模小的企业表现出更强的特征。

  企业组织结构的专业化程度,指的是企业各职能工作分工的精细程度。如果专业化程度高,每个员工只需要从事组织工作很小的一部分,如果专业化程度低,员工从事工作的范围也就较广。细致的劳动分工和专业化是官僚制结构的一个重要特征,与规模结合起来人们发现,一般规模较小的企业专业化程度都较低,由于规模小,每一种类工作的任务量相对就少得多,往往一个人可以承担多种工作,工作范围较广;与之相反,大规模的企业中每一种工作任务量都比较繁重,有时甚至一种工作需要多个人来承担,因此每个人负责的工作范围就较窄,专业化程度较高,官僚制特征也就较为明显。

  企业规模影响组织结构的另一个方面是企业各种人员的构成比率,如管理人员、专业人员、办事人员和直接生产工人等。

  在大多数规模较大企业中的管理人员比率要比小规模企业的管理人员比率低,主要是因为前面所分析的专业化,使得一些专业人员分担了一部分原来需要管理人员做的工作,减轻了管理人员的任务量,从而减少了管理人员的比率。

  在企业中,专业人员和办事人员的比率一般是随着规模的增大而增多的。专业人员比率的增加与大规模组织的专业化有着直接的联系,专业化程度的提高既要求专业部门的增多,也要求专业人员数量的增加,办事人员的比率增加则是由于大型组织沟通量的增大和书面工作的增多。

  由于上述的这些原因,直接生产工人的比率在大规模的企业中一般是降低的。所有这些变化都有助于企业生产经营效率的提高。

  奎因卡梅隆认为,企业的发展可分为四个主要阶段,在每一个阶段上,企业都有与之相应的组织结构形式。

  企业在初创时期,一般注重的是能够推出一种或几种能在市场上出售的产品,并逐步增加客户,在市场上站稳脚跟。这一时期企业普遍具有的特点是:组织的创立者往往自己就是某种技术的拥有者,他们将几乎所有的精力都投入到产品生产和市场销售上,而不是放在企业的管理上,工作时间长而不固定;企业人数少,规模小,一般没有规范化的、正式的组织结构,分工较粗,员工之间的交流频繁,多采用非正式的方式进行交流;对企业内部活动的控制,往往是由企业主个人决策和监督。

  当企业解决了领导危机,初步建立了较为正式的组织结构,企业的发展就进入了下一个阶段——集体化阶段。在这一阶段,企业有了按职能分工的组织结构和一些主要的管理制度,员工之间基本上有了较明确的职务和分工,一些工作标准也逐步建立起来;员工之间的沟通和协调开始采取一些较为正式的、书面的形式;企业的决策权、控制权集中掌握在经理或最高层管理人员手中,中下层管理者只能执行命令,行使监督权,没有自主权力。

  在集体化阶段,企业刚刚解决了领导危机的时候,一段时间的稳定发展,但随着企业的继续壮大,新的矛盾会表现出来,出现所谓的自主权危机。高层管理者不愿意适当地下放权力,就会产生自主权角逐,而解决的途径就是进行分权,并在分权后加强企业的正;寻求更适合的协调和控制方式。

  在全面解决了自主权危机的基础上,企业进一步建全正规化的组织结构,就进入了一个更新的阶段——规范化阶段。在这一阶段,企业开始实行分权制的结构,日常的决定权力下放到了较低的管理层次行使,最高层管理只负责制定企业的经营战略,决定重大的生产、财务决策,以及处理企业的对外事务等;组织的专业化、正规化程度更高,各种制度、规章进一步健全并严格执行;企通过书面进行正式沟通方式被普遍采用。

  在规范化的组织结构刚刚形成的时候,自己明确的任务和相应的权力、责任,各方面的浪费、掣肘现象少了,企业会有一段较长时间的稳定发展期。不过在经过一段时间之后,企业又会出现新的问题,即文牍主义危机。解决这个危机要靠在企业中建立一种协作和团队的意识,实行具有有机特点的结构。

  企业在解决了文牍主义危机后,就进入了精细阶段。这一阶段企业组织的特点包括:企业中强调合作和配合,经常为了完成某个任务将相关的人员组合在一起成为一个小组,在出现问题的时候通常会考虑通过小组的集体活动来解决;企业会经常举行主要管理者的会议,协商企业的重大问题;有时组织会进行细分,分解成小的独立团体来保持必要的活力和适应性。在这个阶段,企业组织结构随规模扩大向官僚制方向的发展已走到了极至,企业的管理人员意识到文牍主义的缺点后也开始学习如何使规范更有效率,而不是一味地追求组织的规范化,他们会有意识地简化一些规范制度,或用更灵活的方式来替代它们,以使组织的运行更有效率。

  企业发展到精细阶段应该说已经到了成熟阶段,成熟后的企业有可能在经历一段时间的稳定发展后会进入停滞期或衰退期。通过创新,企业有可能重新获得成长的动力和活力,这时,企业必须勇敢的面对这些问题并及时处理和解决。

  创造性衰 退稳定、徘徊继续成熟明确的指导内部分权、协调团队合作危机:恢复活力

  危机:需要领导危机:自主权危机1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段

  组织变革,就是综合运用组织和行为科学的理论研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题通过组织内部的调整使之适应内外环境变化的过程。

  包括技术的、法律的、政治的、人口的、生态的和文化的因素。这些领域中的变革会引起组织结构的相适调整。竞争是明显的变革动力来源。

  渐进性变革指采用逐步演变的方式,在原有的结构与框架内进行一系列小的改革,期间维持组织的大体均衡,这种变革不易触及组织的根本问题,进展缓慢。例如,为了协调某几个职能部门的关系,而新成立一个委员会。这是企业中经常采用的一种方式。它的优点是能根据企业当前的实际需要,局部地进行变革,阻力较小。其缺点是缺乏总体规划,头痛医头,脚痛医脚,带有权宜性措施的性质。

  革命性变革指彻底改变现状,抛弃旧的一套而断然采用新的方法。这种变革往往涉及企业组织结构重大的,以至根本性的变革,从而建立起新的均衡,而且宣布改革后在较短时间内限期完成。这是一种特殊的方式。典型如合并重组。

  这种方式对企业组织结构进行系统研究,制定出理想的改革方案,然后结合各个时期的工作重点,有计划、有步骤地加以实施。这种方式的特点是:有战略眼光,适合组织长期发展的要求;组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行;职工有较长时间的思想准备,阻力较小。因此一般认为这种方式是比较理想的方式。

  组织变革是一个破旧立新的过程,必然会遇到各种抵制和阻力。组织变革的阻力各种各样,有的来自个人,有的来自群体,往往是相互交织在一起发生作用。现代组织理论认为变革的阻力,从某种意义上来说是积极的,它使行为具有一定的稳定性和可预见性。

  变革的阻力源可大体分为个体阻力源和组织阻力源。实际中,二者可能发生重叠。

  变革中个体的阻力源来自于基本的人类特征,如知觉、个性和需要。概况地说,个体抵制变革主要有以下五个原因。

  习惯:为应付环境的复杂性,人们往往依赖于习惯对外部环境的刺激作出反应。因为某种习惯一旦形成,就可能成为人们获得满足的源泉。

  经济因素:如果人们担心自己不能适应新的工作或新的工作规范,尤其是当报酬和生产率息息相关时,工作任务或工作规范的改变会引起经济恐慌。

  选择性信息加工:人们之所以抵制变革,是由于他们看到或听到的与他们的看法不同,或由于错误地理解那些收到的信息,或者所收集的信息不够充分,从而产生了相反的观点。

  多数组织一旦形成后,都不愿轻易发动创新和变革。这些抵制变革的组织阻力主要有六个原因。

  结构惯性:组织有其固有的机制保持其稳定性。当组织面临变革时,结构惯性就充当起维持稳定的反作用力。

  对已有权力关系的威胁:任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。

  对已有资源分配的威胁:组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁。它们倾向于对事情的原本状态感到满意。

  有限的变革点:组织由一系列相互依赖的子系统组成。一项变革不可能只对一个子系统实施而不影响到其他的子系统。所以子系统中的有限变革很可能因为更大系统的问题而变得无效。

  组织变革的进程是动力与阻力动态平衡的结构。要推进组织变革,—方面可以增强变革的动力,另一方面需要消除或降低变革的阻力。

  (1)教育与沟通:通过与员工进行沟通,帮助他们了解变革的理由和目标,克服变革的阻力。沟通可以通过个别交谈、小组讨论、备忘录或报告来实现。

  (2)参与活动:让有关人员参与变革的计划与实施,使他们对变革有发言权。这样做既可以提高他们的积极性,认清与接受变革思想,又可以集思广益,提出可行的变革措施。这些参与者中,应包括将受到变革的影响者,对变革方案的制定有潜在贡献者以及对变革的成败有支配力者。但是,这种策略也有不足之处,即可能带来劣等的决策,并浪费了很多时间。

  (4)奖惩结合:及时对先进单位和个人给予奖励,对阻碍变革的部门和个人进行批评和调整,形成积极向上、勇于变革的气氛。

  (5)利用群体动力:注意使个人、群体和组织的变革目标保持一致,运用群体的归属感和凝聚力。此外,还要强调群体之间的协调一致与相互支持,使变革活动成为整个组织上下一致的行动。

  (6)强制:最后一项策略是强制,即直接对抵制者实施威胁和压力。即通过解聘、下岗及调动等手段来警告反对者,使之服从,多数情况下,这种方式不可取,它可能使人们对实施的经理不满并私下破坏。但当要求速度时这又很必要。

  (1)解冻。现状可以认为是一种平衡状态。要打破这种平衡状态,必须要克服个体阻力和群体阻力。而解冻可以使人们看到组织需要变革,并且激励职工,使他们准备改变,或者增加对职工的压力,消除变革的障碍。解冻可以通过下列三种方式之一实现:①增强推动力。推动力指引导行为脱离现状的力量;②解除约束力。约束力指阻碍偏离现有平衡状态活动的力量;③以上两种方法的结合。

  (3)再冻结。利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来,使之持久化。这个模式主要是针对员工的心理状态和态度行为的。

  ①要求变革的压力来自组织的外部和内部两个方面。外部压力包括:技术的变革、政府法令、金融情况的变动、资源市场消费习惯的变革、竞争者的新策略等各种因素。内部压力包括:人员结构、人的行为、价值观、组织结构等各种变量。由于这些压力的存在,会导致决策迟缓,信息不通、领导软弱无力、同事间互相倾轧等不良现象。

  ③对问题的分析:包括需要纠正的问题,问题产生的根源,需要哪些变革,何时变,变革的目标及衡量的方法等。

  ④识别限制条件,即分析变革中的限制因素,包括领导作风、组织结构和成员特点等。

  ⑤变革途径和方法的设计。这里主要考虑的是变革方法与变革目标相匹配的问题。

  ⑥选择方案,根据对现状不满的程度,对变革后可能达到目标的把握,实现的起步措施等与变革所花费的代价做比较。

  ⑦贯彻方案。这一阶段一般要考虑三方面的问题:第一,实施的时机。第二,发动的地点。第三,变革的深度。指变革的对象是要涉及一个组织还是一个部门还是一个小组或个人。

  ⑧评价变革的效果。在评价时一定要实事求是,要严格按照科学方法,对组织变革和组织发展措施作出详细的追踪调查研究,对特殊的问题要作出记录。

  ⑨反馈,即把评价的结果分别反馈给上述第一步和第七步,促使变革的人了解所采取的变革措施和深度是否合适,是否达到了预期的改革目标。

  再造是指对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程是一个为组织增加价值的任务或活动。企业流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)的一个根本设想,就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离破碎的过程。

  这种整合式设计不是简单地考虑如何优化企业现有的工作流程,而是运用突破性的思维,在抛开原有的规则、假设之后,探索和开发出新的跨职能工作流程。它与一般的组织过程改进活动的不同之处,就在于它不是进行一般性的修修补补,甚至也不是单纯借助现代化科技手段使原本可能已千疮百孔的工作过程达到自动化,而是自上而下的彻底性的变革。

  规模较小的企业由于其组织层级较少,往往比大企业更容易彻底进行再造。尽管在小企业中传统的企业家往往更加集权,但来自用户的压力将使其趋于分权。根据我国国情和文化特点,我国企业的再造可以从中小企业或大企业的子公司开始。

  ①内外环境分析。外部环境指市场需求、市场分化的改变、技术的发展和竞争对手的策略等因素。内部环境是指产品成本、生产效率、营销手段等因素的集合。

  ②企业战略调整。企业的任何一项活动都不是孤立地存在的,必须同企业战略密切结合。再造是一种革新,如果脱离了企业战略,即使实施得再成功,也不能对企业总体绩效有多大贡献。另一方面,企业也正可以乘再造这一时机对原有企业战略在新环境下的正确性重新作出分析和修正,以确保再造有的放矢。

  ③问题诊断。企业必须甄别与市场需求或企业目标不明确不相符合的流程及其原因所在,确定流程对企业的重要性及其与其他流程的关系,判断进行流程再造是否可以解决问题,以及再造针对的重点是什么。

  ④目标设定。确定需要进行流程再造后应该为新流程的设计确定明确的目标,而这个目标应当是一个可以进行度量的具体的绩效目标,这样可以使再造有一个确定的奋斗方向,同时也为再造后的效果评价提供基础。

  ⑤新流程的设计。新流程的设计应该由高层管理人员负责,他应当有权管辖流程所涉及的各个职能部门。应当鼓励所有参与人员使用创新思维,集思广益。如果对企业全面展开流程再造,那么应当从核心业务流程着手。

  ⑥实施。再造的实施应当从核心业务流程开始,选取合适的人员进行。但是为了降低风险,也可以进行一些实验性工作,或从最容易着手、最容易取得效益的流程开始。在实施的过程中要反复与目标进行比较,不断地修正新的流程,有必要时,也应该修改目标。

  ⑦绩效评价和反馈。应该重视绩效的考评及有关人员的反馈意见,一方面可藉此鼓舞人心,另一方面也可以及时发现和解决隐藏的问题。

  对于已实施再造的组织来说,很有可能进行彻底性的再造,这是因为,有的组织再造从一开始就是波及全组织的;如果已经对关键流程实施了成功的再造,那么就会很自然地对其他流程实施再造以配合关键流程;如果组织仅对某一个流程实施了成功的再造,那么就应该有积极性进行其他流程的再造,因为再造往往会带来成倍的绩效增加。如果进行整个组织的再造,那么组织就由多个流程组成。

  4、绩效考核系统:从上级到下级的系统考核,实现目标,提高素质,挑战极限

本文链接:http://gwfansite.com/houqinzuzhitizhi/115.html